« La crise a renforcé les liens au sein de CWS »
02/2020
Monsieur Langner, à quel moment est-il apparu clairement que CWS devait réagir à la pandémie du coronavirus ?
Jusqu’à la mi-février, nous avons scruté attentivement la situation et vérifié si les chaînes de contamination pouvaient être retracées et brisées suffisamment tôt. Lorsque fin février, le nombre de cas est monté en flèche, nous avons su qu’il était temps d’agir. Je m’en souviens parfaitement : j’ai alors organisé notre première téléconférence de crise depuis mes vacances au ski.
Comment avez-vous procédé ensuite ?
Nous avons rapidement réalisé qu’avec un groupe de pilotage central, nous n’irions pas bien loin. Il existe tout simplement trop de règles administratives différentes au niveau régional. Notre solution a donc été une gestion de crise instaurant, outre un pilotage à l’échelle du groupe, des cellules de crise divisionnelles et transversales et une gestion de crise locale. Les équipes de gestion de crise locale jouent un grand rôle. Elles complètent ou adaptent les directives centrales aux exigences locales, les traduisent et les mettent en œuvre localement.
Pour vous personnellement, quelle a été la tâche la plus difficile de la cellule de crise ?
Pour moi, cela a très clairement été le manque de visibilité et d’expérience face au coronavirus, ainsi que les différences entre les dispositions nationales en vigueur. Notre objectif déclaré était d’offrir à tous les collaborateurs la meilleure des protections contre la contamination et de leur procurer un sentiment de sécurité. Cela a nécessité un très grand nombre de discussions et d’informations de la part de très nombreuses personnes dans l’organisation afin de définir à chaque fois la meilleure approche du problème et de la mettre en œuvre rapidement et efficacement dans l’organisation.
Qu’est-ce qui vous a le plus surpris durant cette phase ?
J’ai beaucoup apprécié de voir que tout le monde, dans toute l’entreprise, a participé. Chacun a aidé à son niveau. La manière dont par exemple nous avons réussi à produire, en un temps record, des masques pour l’ensemble du personnel est vraiment une réussite formidable. J'ai l’impression que la crise a encore renforcé les liens au sein de CWS. On sent littéralement cette volonté de vouloir atteindre ensemble un objectif déclaré. C’est en particulier lorsque « la maison brûle » que rien ne peut arrêter l’organisation CWS. L'avoir vécu signifie beaucoup pour moi.
Quelles leçons CWS tire-t-elle de la crise ?
La crise nous encourage à continuer sur la voie des « Continuous Improvements » (améliorations continues) : il s'agit de la volonté de faire toujours mieux. Cela nous aidera à l’avenir à mieux gérer les situations que nous ne pouvons pas comprendre ou contrôler complètement. Nos plans de pandémie s’améliorent. Nous voyons en outre de gros potentiels dans le « Mobile Working » (télétravail), c’est-à-dire de nouvelles formes de collaboration, mélange entre temps de présence et travail à la maison. Cela signifie en premier lieu un environnement dans lequel nous pouvons d’une part accroître la satisfaction de nos collaborateurs, mais aussi renforcer notre attractivité en tant qu’employeur.
Que retiendrez-vous personnellement de la crise pour l’avenir ?
Je suis chez CWS depuis un peu plus d’un an et je peux le dire : la décision de rejoindre CWS était vraiment la bonne. J'ai beaucoup appris. Je suis très fier de faire partie de la famille CWS et de ce que nous avons accompli ensemble jusqu’à maintenant. J'attends avec impatience de relever tous les prochains défis.